РОЛЬ И МЕСТО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ АКВА- И МАРИКУЛЬТУРЫ

 

В механизме управления предприятием, который представляет собой целенаправленный процесс решения частных задач функционирования предприятия на основе устойчивой совокупности методов, норм и правил формирования и регулирования отношений элементов организационной структуры, большую роль играют стратегические методы и инструменты управления.

Для современной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми, повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия, возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции; для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Механизмы стратегического управления в современной России находятся в стадии становления, когда быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление все новых методов, систем и подходов к управлению.

 

Целью данной работы является определение роли стратегического управления в механизме управления предприятий аква- и марикультуры. В настоящее время развитию аквакультуры уделяется большое внимание. Но без достаточной проработки механизма создания и развития таких предприятий невозможно достижение высоких результатов. На наш взгляд, основной акцент необходимо делать на стратегическое управление хозяйствами аква- и марикультуры. Наличие благоприятных внешних условий для развития искусственного выращивания гидробионтов на Дальнем Востоке служит предпосылкой для данного вида деятельности. Принятие верных решений возможно при внедрении стратегической системы управления.

 

Важность исследования данной проблемы состоит в том, что осознание роли стратегического управления способствует не только решению задач нормального функционирования предприятий, но и подъему производства такой важной отрасли как рыбное хозяйство. Это обстоятельство особенно значимо для Дальнего Востока, где уровень развития рыбного хозяйства во многом определяет состояние всей экономики региона.

 

В целом стратегическое управление можно представить как процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами со стороны внешнего окружения.

 

Система, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий -стержень управления. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она направляет и мобилизует научно-технический, производственно-технологический, финансово-экономический, социальный и организационный потенциал компании в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

 

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [3]. Стратегическое управление не является обособленным, а представляет собой органическую часть системы управления компании в целом. Стратегическое управление имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного (среднесрочного) и текущего (краткосрочного) управления, что обеспечивает непрерывность процесса реализации стратегии. Задачи управления в ходе реализации стратегии конкретизируются и передаются из контура стратегического управления в контур оперативного, а затем и в контур текущего управления. В силу этого стратегическое, оперативное и текущее управление имеет единый по своей природе механизм (систему механизмов), включающий экономические, мотивационные, организационные и правовые элементы. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления.

 

Стратегии и механизмы управления взаимно обусловливают друг друга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой

 

2 стратегии, а при невозможности этого стратегия адаптируется к реальному механизму управления.

 

Имеющийся опыт стратегического управления в деятельности предприятий марикультуры не всегда является эффективным, что обусловлено следующими причинами:

 

- спецификой предприятий рыбной промышленности, в том числе марикультуры, которая заключается в длительном цикле производственного процесса; зависимости от природно-климатических факторов и биотехнологических разработок;

 

- слабым уровнем проработки стратегии и тактики развития предприятий;

 

- отсутствием оценки перспектив развития предприятия в условиях рыночной неопределенности.

 

Стратегическое управление как часть системы управления выполняет предметные (формирование целей, планирование, организация, контроль), процессуальные и социально-психологические функции. Существенным моментом является ориентация этих функций на внешнее окружение.

 

На наш взгляд, к ключевым проблемам, характерным для предприятий марикультуры и влияющих на качество управления, можно отнести следующие:

 

- инертность предприятий, связанную с наследием административно-командной экономической системы;

 

- несовершенство менеджмента, связанного с отсутствием строго регламентированных, стандартных управленческих процедур, не использованием современных методов анализа, прогнозирования, планирования;

 

- консерватизм руководителей, связанный как с авторитарным стилем руководства, так и недостаточным пониманием рыночных принципов;

 

- дефицит соответствующего кадрового потенциала.

 

Задача стратегического управления состоит в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих его развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции управления, т.е. оно способствует активной интеграции всех функций предприятия, а значит, и максимизации усилий в достижении корпоративных целей.

 

Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое

 

регулирование и своевременные изменения в организации производства, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в результате способствует выживанию предприятия и достижению им в

 

долгосрочной перспективе желаемых целей при реализации

 

разработанной стратегии.

 

Экономическая стратегия раскрывает видение будущего

 

3 предприятия (миссию) и его амбициозные цели.

 

Другой важнейшей агрегированной локальной целью

 

экономической стратегии является формирование конкурентного статуса предприятия. Отметим, что названные две агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса предприятия) взаимосвязаны и непротиворечивы. Они поддерживают и дополняют друг друга.

 

Достижение каждой из агрегированных локальных целей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реализации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности.

 

Таким образом, стратегическое управление имеет большое значение в улучшении качества организационной работы; создании четкого представления о направлении движения к будущему;

 

своевременном решении главных организационных проблем; достижении более высокого экономического показателя «затраты -эффективность»; создании рабочего коллектива и накоплении экспертных знаний; выполнении требований финансирующих организаций; принятии активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

 

С точки зрения М. Хазана [10] систему управления предприятием можно определить как подсистему, деятельность которой направлена на интеграцию отдельных его элементов для достижения организационных целей. С содержательной точки зрения, ее необходимо рассматривать как единство трех компонентов -организационной структуры предприятия, его стратегии и организационно-экономического механизма функционирования [10].

 

Организационная структура предприятия определяется как набор подразделений и должностей, объединенных устойчивыми связями. Важную роль при организации стратегического управления на предприятии играет процесс эффективного взаимодействия его служб и подразделений при разработке и реализации стратегии. Причем уровень взаимодействия определяется динамикой внешнего окружения предприятия. Для предприятий аквакультуры характерно минимальное горизонтальное взаимодействие. Основные корректирующие воздействия в них происходят по вертикали. Отдельных подразделений на предприятиях аквакультуры Дальнего Востока, занимающихся вопросами стратегического планирования и развития, не существует, вышеперечисленные функции выполняют специалисты в рамках традиционной линейно-функциональной структуры.

 

Базовой формой отношений между подразделениями являются проекты и программы, в рамках которых одновременно могут быть задействованы все внутренние структурные единицы - от исследовательских до сбытовых.

 

Сегодня для большинства предприятий аква- и марикультуры определяющими стратегическими факторами остаются ресурсный и технологический. Причем влияние последнего постоянно усиливается,

 

4 что не может не оказывать воздействие на сложившиеся системы управления. Потребность в активизации научно-технического развития вызывает необходимость в усилении роли исследовательских и проектных подразделений, внедрении новых организационных решений, позволяющих компенсировать недостатки традиционной линейно-функциональной структуры. Вследствие этого в практику хозяйствования предприятий аквакультуры необходимо внедрять различного рода программно-целевые структуры, начиная от временных групп, комитетов и комиссий, создающихся для оперативного решения частных внедренческих задач, и заканчивая устойчивыми рыночно-стратегическими структурами,

 

обеспечивающими комплексную реализацию стратегии в выбранной зоне хозяйствования.

 

Организационно-экономический механизм как один из компонентов системы управления представляет собой сложную систему отношений, которая может быть дезагрегирована на отдельные элементы в соответствии с неоднородностью решаемых задач. Организационноэкономический механизм должен включать все составляющие, обеспечивающие относительную самостоятельность в решении возникшей проблемы или поставленной вышестоящим органом задачи, в том числе и элементы регулирования и координации. В процессе его действия происходит потребление ресурсов для получения того или иного результата, поэтому для него весьма актуальной является проблема эффективности.

 

Как правило, исследователи в своих работах делают упор на рассмотрение соотношения стратегии и структуры предприятия и мало внимания уделяют организационно-экономическому механизму. Хотя именно он опосредует влияние первой на вторую [2].

 

Стратегия, отражая характер отношений предприятия со средой, задает необходимую последовательность действий по преодолению внешней неопределенности. При стабильном окружении предприятие имеет возможность разрабатывать стратегические планы с высокой степенью надежности на длительные промежутки времени. При этом и набор частных организационно-экономических механизмов функционирования будет достаточно стабильным, что позволяет их закреплять на уровне организационной структуры, устанавливая формальный перечень полномочий и обязанностей для каждого структурного элемента.

 

Чем менее устойчива внешняя среда, тем более сложной будет реакция предприятия на ее воздействие, а следовательно, более разнообразен и динамичен набор частных механизмов функционирования Организационная структура в таких условиях имеет меньшее число иерархических уровней и развитую горизонтальную интеграцию [10].

 

Рассматривая организационно-экономический механизм, необходимо отметить его интеграционную сущность. Именно в

 

5 процессе его действия связи и отношения, заложенные в организационной структуре, наполняются реальным содержанием в виде потоков информации, энергии и материалов.

 

Организационно-экономический механизм можно

 

классифицировать по функциональному и целевому признакам.

 

По функциональному признаку выделяют механизмы в соответствии с однородными сферами деятельности - исследования, разработки, производство и сбыт [7]. Каждое из этих направлений характеризуется собственными целями, специфическими технологическими средствами, методами распределения ресурсов, принципами стимулирования и контроля, критериями оценки результата. Их наличие во многом определяется этапом жизненного цикла отрасли и характером стратегии предприятия.

 

По целевому признаку можно выделить механизмы текущего функционирования и развития. Механизмы текущего функционирования раскрываются в оперативных планах и программах.

 

Меры механизма развития предприятия направлены на совершенствование текущего функционирования и отдельных его составляющих. Можно сказать, что данный механизм является связующим элементом между стратегией и текущим функционированием. За счет его действия выбранные стратегические позиции превращаются в конкурентные преимущества, обеспечивающие эффективное текущее функционирование предприятия. Конкурентными преимуществами предприятия марикультуры будем называть такие исключительные характеристики, которые позволяют получать предприятию большую рыночную ренту в долгосрочном периоде за счет эффективного использования научно-технического, производственнотехнологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов.

 

Механизмы развития раскрываются, как правило, в целевых комплексных программах. Однако малоэффективность федеральных целевых программ, неполное их финансирование и неподконтрольность использования средств, выделенных для их реализации, являются причинами слабого развития рыбной отрасли страны и требуют доработки механизма реализации программы.

 

Таким образом, можно сказать, что организационно-экономический механизм развития предприятия по своей форме является программноцелевым (проектным), а по содержанию - инновационным процессом. Его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений.

Е.С. Новоселова; Д.К. Шевченко, Дальрыбвтуз, Владивосток

 

Поиск по сайту

Переводчик сайта

Мы теперь в ВКонтакте присоединяйтесь!

Showcases

Background Image

Header Color

:

Content Color

: